Logo SGH

Employer branding. Kilka uwag o budowaniu pozytywnego wizerunku firmy jako pracodawcy

Dynamicznie zmieniający się świat, ogromne tempo zmian rynkowych, technologicznych a także demograficznych zmusza organizacje do poszukiwania nowych obszarów i rozwiązań uzyskania przewagi konkurencyjnej. Organizacje, zwłaszcza te oparte na wiedzy, poszukują przewagi konkurencyjnej w kapitale ludzkim. Jak sprostać temu wyzwaniu skoro wiadomo, że „zatrudnianie ludzi, którzy wiedzą tyle co inni nie będzie wystarczające, organizacje powinny przyciągnąć ludzi, którzy mogą wprowadzić nowy sposób myślenia, nowe perspektywy oprócz podstawowej wystandaryzowanej wiedzy”.[1]

Jednym z możliwych działań o charakterze strategicznym podejmowanym w tym obszarze przez organizacje staje się strategia employer branding, czyli kształtowanie pozytywnego wizerunku firmy jako atrakcyjnego i pożądanego pracodawcy.

Według sondażu Instytutu Badawczego Randstad przeprowadzonego przez TNS OBOP aż 94% ankietowanych przedsiębiorców w Polsce ma świadomość wpływu wizerunku pracodawcy na kondycję firmy i osiągane rezultaty. Wysoki odsetek świadomych pracodawców słabo jednak przekłada się na działania. Jedynie 38% firm podejmuje działania zewnętrzne mające na celu kształtowanie pozytywnego wizerunku. 69% ankietowanych nie widzi zależności pomiędzy podejmowanymi działaniami a rzeczywistą poprawą wizerunku pracodawcy.[2] Badani pracodawcy prowadzą jedynie pojedyncze działania wizerunkowe  podczas, gdy innowacyjności tej strategii należy upatrywać w łączeniu obszarów i działań, które nie tak dawno traktowane były przez firmy jako rozdzielne. Pozyskiwanie pracowników, rozwój, szkolenia, motywowanie, kształtowanie ścieżek kariery to działania o charakterze wewnętrznym, które raczej rzadko były wykorzystywane w celu komunikacji, wyróżnienia się, a przede wszystkim wzmocnienia wizerunku organizacji celem przyciągnięcia potencjalnych pracowników. Równie ważnym przedsięwzięciem jest budowanie takiej kultury organizacyjnej, która stanie się mechanizmem wspomagającym pozytywny wizerunek pracodawcy.  Dopiero połączenie praktyk skierowanych do już zatrudnionych, jak również wykorzystanie różnorodnych narzędzi skierowanych na zewnątrz organizacji w celu zainteresowania potencjalnych pracowników, stwarza szansę na skuteczność strategii employer branding.

Strategia employer branding ściśle wiąże się z zarządzaniem talentami, które działy HR  na całym świecie uznają za priorytetowy temat swoich działań. Należy jednak pamiętać, że pojęcie i postrzeganie talentu ewaluowało. Dawniej za talent uznawano wyłącznie najzdolniejszych pracowników. Dzisiaj w opinii Josha Bersina każdy pracownik (nawet ten jeszcze nie zatrudniony)  należy do naszej  puli talentów.[3]

Jeśli przyjmiemy takie właśnie rozumienie talentu to powstaje pytanie na czym powinno polegać  zarządzanie pracownikami w organizacji i jaki jest jego związek z biznesem. Badania pokazują, że zintegrowane działania w obszarach pozyskiwania, adaptacji, wynagradzania, rozwoju, zarządzania karierą, mobilności talentów wpływają na wyniki finansowe przedsiębiorstw. To przede wszystkim już zatrudnieni pracownicy są ambasadorami marki firmy na zewnątrz. Można posłużyć się analogią do sytuacji, w której łatwiej sięgamy po produkt polecony przez znajomych, tak też wizerunek pracodawcy przedstawiony przez osoby zatrudnione w niej będzie dla nas bardziej wiarygodny niż ten kształtowany przez samą firmę ale którego nie możemy zweryfikować.

Nie oznacza to oczywiście, że działania o charakterze zewnętrznym są nieistotne. Są ogromnie ważne chociażby ze względu na fakt, że reprezentanci młodego pokolenia zwłaszcza pokolenia Y poszukują informacji o pracodawcach w sieci poprzez strony internetowe, źródła online oraz portale społecznościowe, jak również rekruterzy 30-40% swoich działań przesunęli na obszar serwisów społecznościowych. A zatem wykorzystanie nowych technologii w skutecznym kreowaniu wizerunku atrakcyjnego pracodawcy stało się koniecznością.

Warto jednak zwrócić uwagę na niebezpieczną pułapkę w jakiej mogą znaleźć się firmy, zafascynowane kreowaniem zewnętrznego atrakcyjnego wizerunku, który nie będzie spójny z działaniami wewnętrznymi w obszarze zarządzania pracownikami – talentami i kulturą organizacyjną firmy.

Pokusa przyciągnięcia najlepszych poprzez wybrane pojedyncze działania tworzenia wizerunku idealnego pracodawcy na zewnątrz, niewiarygodnego w zetknięciu się z realiami może być praktyką obliczoną na krótką metę, a w dalszej perspektywie może przynieść skutek odwrotny od zamierzonego.

Przykładem niech będzie zamieszczona na stronie korporacyjnej oferta atrakcyjnej praktyki, w czasie której stażysta będzie realizował ambitny projekt. Poszukuje się zatem osoby o odpowiednich kompetencjach, otwartej na wyzwania, posiadającej umiejętności pracy w zespole  i cechy lidera. Ostre kryteria doboru pozwalają wyłonić potencjalny talent. Jak może wyglądać dalszy scenariusz zdarzeń.

Niektóre firmy traktują stażystów tak jak etatowych pracowników, którzy wiedzą co mają robić, inne jak darmową siłę roboczą, którą można wykorzystać do zadań pomocniczych. A później dział HR jest zdziwiony, dlaczego w Internecie na portalach społecznościowych pojawiają się negatywne wpisy o firmie, a odzew na kolejne ogłoszenia rekrutacyjne jest znikomy. Ten drobny przykład pokazuje jasno konieczność spójności działań o charakterze wewnętrznym i zewnętrznym w kreowaniu pożądanego wizerunku pracodawcy.

Ryzyko niespójnego wizerunku firmy jako pracodawcy może wynikać także z nadużyć ze strony pracowników, którzy zamieszczają na portalach internetowych niestosowne komentarze o firmie, w której pracują lub o swoich szefach czy  kolegach. Badania wskazują, że współcześnie takie zachowania ze strony personelu stanowią dla pracodawców duży problem zwłaszcza wtedy, gdy takie komentarze nie znajdują odzwierciedlenia w rzeczywistości. Stąd też organizacje coraz aktywniej będą musiały zarządzać swoją reputacją i monitorować wizerunek firmy praktycznie wszędzie.

Współczesne organizacje dążąc do zbudowania wizerunku pożądanego pracodawcy muszą pamiętać o złożoności tego procesu oraz konieczności spójnych działań w odniesieniu do różnych podmiotów do których przekazują informacje, a mianowicie już zatrudnionych pracowników, potencjalnych pracowników, ale także do agencji doradztwa personalnego oraz doradców zawodowych.



[1] B. Jiang, T. Kotler, Paying back your shareholders, Corporate Finance Practice, 2011

[2] http://www.randstad.pl/content/aboutrandstad/news/client/2010/empoyer.xml

[3] J. Bersin ,Największym problemem HR jest brak umiejętności, www.magazynhr.pl, czerwiec 2011


Ewa Smyk

Ewa Smyk

Starszy wykładowca w Instytucie Przedsiębiorstwa, Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie SGH w Warszawie. Zainteresowania naukowe: zarządzanie zasobami ludzkimi, motywowanie i wynagradzanie pracowników, zarządzanie talentami.
Zobacz inne artykuły autora »



1 komentarz

  1. Pani Ewo, gratuluję ciekawego artykułu. Bardzo się cieszę, że tematem zajmują także osoby z dorobkiem naukowym.

    Zapraszam jednocześnie na mojego bloga, gdzie przedstawiam własną – zawodową perspektywę na Employer Branding.

Leave a Reply to Daria Siwka


Premium Wordpress Themes